新任财务负责人是如何开展工作

　　很多新上任的财务负责人,不知道该如何开展财务工作.包括很多空降财务负责人,在开展财务工作时,往往程序和方法不对,而最终做不出成绩,导致走麦城的结果.
　　那么针对新的公司,作为新就职的财务负责人,该如何开展工作?
　　首先,无论到什么企业,都必须先搞清楚:这家企业多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是需要先对公司的架构进行了解.然后,在了解清楚它的主营、副营业务项目.
　　如果这个公司只是一个独立的公司,没有分支机构,其实这个财务负责人就相当于是一个财务经理,只需要按照财务经理的职责着手开展工作,就基本能够应付了.通常这种规模的企业的老板不外乎就看重两点:资金的控制和成本费用的控制.对于一个财务经理来说,这个是轻车熟路的事情.个别老板或许还会考虑融资、以及避税的问题.
　　如果这家企业是集团型的公司,有很多下属分支机构,则建议按如下流程进行:
　　一、先摸底.
　　老板关心的重点,也许是会计帐务的问题,也许是资金安全的问题,也许是成本费用的控制的问题,还有也许是融资的问题,这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了.摸底的时候,要特别关注老板关心的地方.
　　作为一个财务负责人,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础.只有夯实了基础,有了全面的准确的基础数据的积累,才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展.所以,首先要摸底,了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况.
　　1.看.先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到这个集团的财务工作状况.并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获.
　　2.聊.也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层.首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管员聊等.聊不是单纯的聊天,东拉西扯的同时,要始终围绕想了解的情况去聊.通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平.
　　3.查.查看库房,查看车间,重点是查看财务方面的内容.财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度、查看财务流程环节（如入库、出库、生产统计等）,这些是为下一步进行财务工作调整的关键.到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊.
　　有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路!
　　同时,在查账的时候,不能让下面人员感觉到这是在"办案",是在抓人家的问题,否则,工作会寸步难行!
　　二、进行财务调整.
　　通过对全集团的调查摸底,整个集团企业的情况大致就掌握了,尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了,这样要开展的工作就容易了:
　　1.调整财务程序,包括财务内控程序和会计处理程序,更改、修正、制定财务内部管理制度.
　　2.调整会计帐务的处理方式,包括一些基本的设置.在进行这些调整的时候,要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做.
　　3.统一报表,并统一财务分析的结构和内容.内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要.财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求,同时结合财务专业的需要.这个是能否影响老板的决策的关键,也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去.
　　4.财务的人员培训和调整.财务人员水平高低不同,只要配合、服从,就可以尽力培训、指导,只要愿意学,就不要担心谁的水平超过你.很多能力不够的财务领导心里犯虚,不敢指导下属,这样只会让下属产生蔑视的心理!而如果某下属实在胜任不了这个岗位,可以考虑调动岗位,但一般不要炒鱿鱼.砸人家饭碗是不道德的行为,也容易结仇,保不准什么时候你也许栽倒在人家手里.但如果某下属始终不配合甚至故意作对,那就只好打发给人力资源部去处理了.
　　5.以德服人.一个财务负责人,是否能够让下面财务人员真心实意地服从,德是关键,其次是业务水平.
　　在财务这个角度,所谓的德,就是不能把成绩全部归自己,错误全部归下属;不能只考虑自己的利益,同时还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时,要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏,即使只是口头表扬,也要做,有过却不一定要罚,因为财务部不是军队!有过,提出警告,屡教不改的,就象征性进行惩罚,起到杀一儆百的作用.当然,如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线,就必须开除!

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