诺基亚商标商业模式解析

　　果断地抛弃了其他业务,主攻手机,确保了诺基亚集中优势力量大力发展手机业务,而前瞻性地引入当时并不被人看好的全球通业务则使诺基亚超越了竞争对手,一举成功.
　　由于历史原因,诺基亚的业务领域极宽,部分业务之间并没有什么关联性,而业务过于分散也造成了诺基亚在每一块业务上不可能投入很大的精力和资金,而诺基亚也因此一度陷入了发展的困境.自20世纪90年代开始,意图转型的诺基亚在新任掌门人奥利拉带领下,决定押宝当时并不受关注的全球通(GSM)系统.为此,诺基亚砍掉了与通信业务无关的其他业务,专心于通信设备和手机业务的发展.对全球范围内的业务进行了重组,把所有业务分为4个子公司,即移动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司,以保持其在移动电话市场的领先优势.
　　为了更为迅速地占领市场,诺基亚在推出少部分高端手机的同时,大量推出中低端机型,以高端手机树立商标强势形象,并彰显诺基亚强大的核心技术,而以中低端手机实惠的价格和同样出自强大商标的商标血统,抢占了大量的市场份额.以产品功能为辐射,结合强大的市场占有优势,诺基亚塑造了自身强势的商标形象.已取得一定成绩的诺基亚并未满足于现状,借着商标形象树立后的东风,诺基亚进一步通过产品线拓展和产品系列化延伸的模式来进行市场运作的商业模式.
　　诺基亚很好地贯彻了本地化发展的战略
　　早在20世纪90年代中期,诺基亚就在中国建立了合资企业,实现本地化生产,并逐步发展为诺基亚全球主要的生产基地.诺基亚的主要产品,包括基站、基站遥控器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传统设备等都已经实现了中国本地生产,形成了从手机芯片、基层软件开发、配套部件到最终产品的一条龙生产.同时,诺基亚还加强了与本地材料供应商的合作,并积极促进全球材料供应商来中国投资建厂,推进本地采购和技术转让.仅在2006年,诺基亚在中国本地采购金额就超过了350亿元人民币.而诺基亚在中国生产的产品有60%用于出口,过去几年,诺基亚在中国累计出口总额超过了200亿欧元.诺基亚还在中国推出首个GSM1800基站,为全球通手机业务的未来销售打下基础.1998年,诺基亚在北京成立诺基亚中国研究院,负责研发满足本地化需求的新产品.
　　诺基亚对中国通信业的发展确实起到了不可忽视的推动作用,给人们带来了观念的转变.作为世界领先的通信设备制造商,诺基亚成就了中国通信行业太多的第一.而中国市场也成了诺基亚在全球最大的手机销售市场.中国市场与其他市场的区别在于终端领域,诺基亚针对中国本土化的研发,推出了许多新产品,这也成为诺基亚历史上不可抹去的一页.
　　作为全球性大公司,供应链是企业生存的致命基因,诺基亚就是凭借着稳固的供应链得以平稳快速地发展
　　诺基亚设有专人,负责对市场信息进行搜集整理,他们每天都在市场里收集各种各样的资料和信息,并即时提交给不同的市场分析小组进行分析和研究.诺基亚还根据不同地区的不同需求,将产品分配到能够以最低成本生产出来的工厂.诺基亚还专门成立了单独的信息管理体系,以便形成快速应变的能力,来确保供应链的正常运转.凭借如此强大的信息支持和运作体系,诺基亚的供应链几乎没有发生过任何问题.
　　而2000年初诺基亚的竞争对手爱立信却在欧洲市场损失惨重,将欧洲3%的市场份额拱手相让给诺基亚.究其原因就是爱立信长期依赖的芯片供应商飞利浦半导体工厂发生火灾,这场大火造成了原材料短缺的问题,爱立信从此一蹶不振,彻底退出了手机三甲的行列.而在健全的供货体系的支持下,诺基亚却乘胜追击,重挫对手.

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